“Si un hombre posee cierto talento y no puede usarlo, habrá fracasado. Si posee un talento y usa la mitad de éste, ha fracasado a medias. Si lo tiene y de algún modo aprende a emplearlo en su totalidad, ha triunfado gloriosamente y obtenido una satisfacción y un triunfo que pocos hombres conocerán”. — Thomas Wolfe
Los principios de la efectividad en el liderazgo pueden aprenderse de un libro, pero el líder mismo debe decidir si quiere ponerlos en práctica. Primero, debe decidir que realmente quiere ser más efectivo. Una vez hecho esto, queda un simple paso para trasladar las ideas a la acción. La acción que se debe tomar surgirá de las respuestas que un líder dé a estas cinco preguntas clave:
1. ¿Quiero ser más efectivo?
Es natural que un líder diga: «Por supuesto que quiero ser más efectivo; todos los líderes lo desean», pero en la práctica no siempre están dispuestos a hacer el esfuerzo necesario. Un líder simplemente podrá querer hacer tiempo hasta jubilarse; otro podrá encontrarse en una tarea completamente inadecuada para él, y toda dedicación mayor sería desagradable. Algunos son simplemente haraganes y no se inclinan a contribuir al máximo dentro de sus posibilidades. Un líder debe estar seguro de que realmente quiere ser más efectivo antes de dedicarse a leer sobre el tema. ¿Lo ha decidido usted como líder?
2. ¿Cuál es mi potencial?
Una vez que el líder ha decidido que quiere ser más efectivo, debe dedicarse en primer término a averiguar de qué modo puede contribuir más, o al menos, más efectivamente en lo que está haciendo actualmente. Algunos líderes tienen un concepto estrecho de su trabajo. Podrán hacer bien lo que hacen, pero lo que dejan sin hacer es muchísimo. Otros permiten que sea el flujo de papeles lo que determine su contribución potencial, y su límite está marcado por el reloj de asistencia.
Un líder podría considerar su contribución como la de simplemente mantener una empresa en marcha y conservarla estable. Otros, en cambio, podrían ver que el mismo trabajo tiene un gran componente de desarrollo de personas y solución creativa de problemas. Otro más percibiría su posición en primer lugar como un vínculo con otras partes de la empresa, y, de este modo, tendría una visión mucho más amplia de su responsabilidad.
Los especialistas rara vez enfocan su atención en los aportes a realizar. A menudo se consideran a sí mismos simplemente como un banco de conocimientos: «Se me paga por lo que sé, no por lo que hago». Este punto de vista puede, y de hecho logra, aislar al especialista respecto a la empresa. Muy a menudo, las descripciones de funciones o tareas miran hacia abajo, no hacia afuera. Se centran en las actividades que un líder debe realizar y no en el método mediante el cual puede aumentar su efectividad. Rara vez pueden expresarse los aportes en términos de mantenimiento de un sistema, y, cuando sea posible, la contribución debe expresarse en términos de crecimiento, ganancia e innovación.
3. ¿Cuáles son mis áreas de efectividad?
La posible contribución desde un puesto de liderazgo se refleja en las áreas de efectividad. Evidentemente, un primer paso para llegar a ser efectivo es establecer las áreas de efectividad y luego los objetivos. En cualquier nivel, estos elementos deben ser definidos junto con el superior, porque de lo contrario podrían resultar ilógicos, inaceptables, incorrectos o difíciles de aplicar.
Algunos líderes, particularmente los que se encuentran en la cima de la organización, encuentran que sus áreas de efectividad pueden tomar diversas formas, lo que indica la variedad de estilos inherentes al puesto directivo. Entonces, la fijación de estas áreas se convierte en una toma de decisiones sobre la mejor contribución que se puede hacer.
4. ¿Cuáles son mis objetivos?
Las áreas de efectividad se convierten en objetivos anuales. Estos son contribuciones específicas, medibles y limitadas en el tiempo, que el líder planea realizar. El superior siempre tiene que estar de acuerdo con ellos; los colaboradores deberán tener la oportunidad de comentarlos, y los miembros del equipo, al menos, deben conocerlos. Los objetivos fijados por primera vez difícilmente se alcanzan al 100%. Esto puede reflejar la sustitución del deseo por la realidad o simplemente una falta de destreza para definirlos. La Dirección por Objetivos (MBO), como casi todas las habilidades, requiere de orientación, entrenamiento, práctica y retroalimentación sobre los resultados.
5. ¿Qué se necesita para ser efectivo?
Una vez fijados los objetivos, la pregunta crucial es: «¿Qué debe hacerse para alcanzarlos?». Puede implicar la reasignación de tiempo, tomar más decisiones, superar un problema con otra división o modificar la visión que un superior tiene sobre su rol. Los objetivos establecen solamente lo que debe lograrse, pero no cómo hacerlo. Los objetivos sin planes son solo sueños. Deben hacerse planes, y esto generalmente implica cambios.
Independientemente de que la organización tenga o no un plan de desarrollo para el líder, este debe tener su propio plan. Un buen comienzo es sentarse anualmente para planificar dónde espera estar en los próximos 10 años. Esto incluye hacer una lista con la edad de los miembros de la familia, estimar las propiedades personales, el puesto, el salario y las aptitudes. Luego, debe llenar esos 10 años con lo que necesita hacer para alcanzar su plan. El futuro puede ocurrir por casualidad o puede crearse; un líder efectivo es aquel que toma el timón y dirige su futuro hacia el éxito.
Conclusión
Convertirse en un líder más efectivo requiere tiempo, esfuerzo y, sobre todo, disposición para aprender y mejorar continuamente. Al aplicar estas claves en tu día a día, estarás en el camino correcto para lograr un liderazgo más influyente y motivador, que impulse a tu equipo a alcanzar sus objetivos con éxito. Si deseas mejorar tus habilidades de liderazgo y contribuir al crecimiento de tu equipo, nuestros programas de mentoría y desarrollo de liderazgo están diseñados para ofrecerte el apoyo que necesitas.
Referencias
- Drucker, P. F. (2006). The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. HarperBusiness.
- Goleman, D. (1998). What Makes a Leader?. Harvard Business Review.
- Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. Free Press.
- Boyatzis, R. E. (2006). An Overview of Intentional Change from a Complexity Perspective. Journal of Management Development.
- Mind Tools. (n.d.). Management by Objectives (MBO) – Drucker’s Management by Objectives Theory. Recuperado de: https://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_94.htm
