¿Que es el Repertorio de Estilos?

El repertorio de Estilos es la expresión 3-D usada para describir la destreza en cada estilo básico de su propio comportamiento. La mayor parte de la literatura psicológica y gerencial actual sugiere que un gerente con un repertorio amplio, puede ser más efectivo en cualquier situación, mientras que otro con un repertorio reducido tiende a ser menos efectivo. Muchas situaciones exigen cualidades asociadas a la elasticidad. El gerente que quiere ser flexible con todo, no durará mucho.

La organización moderna es una institución social reciente y muy efectiva. Su continuidad y efectividad se basan en la estabilidad, pronosticación y confiabilidad. El crecimiento de la organización puede ser diferente de acuerdo a sus cualidades.

El uso del repertorio de estilos es la expresión 3-D empleada para describir la destreza de variar el estilo básico de su propio comportamiento. Algunos gerentes usan un estilo básico consistentemente, cualquiera que sea la situación. Tienen un limitado repertorio de estilos. Otros gerentes usan una variedad de estilos básicos regularmente. Ellos tienen un amplio repertorio.

El gerente con limitado repertorio tiene un rango estrecho de comportamiento con el cual responden a una situación. Por esta razón tiende a preferir que las cosas sean muy claras, tener el poder en sus manos o saber dónde está y estar interesado en los controles.

El gerente que tiene un repertorio de estilos amplio, cuenta con un variado rango de comportamientos con los cuales puede responder a una situación. Por esta razón tiende a estar más dispuesto a aceptar cambios y no se siente incómodo si las cosas están poco estructuradas, tampoco está demasiado interesado en el poder y en el control.

La mayor parte de la literatura sicológica y gerencial actual sugiere que un gerente, con amplio repertorio, tiene la probabilidad de ser efectivo en cualquier situación mientras que otro con reducido repertorio de estilos tiene la probabilidad de ser menos efectivo en cualquier situación. El término usado con más frecuencia para el comportamiento con amplio repertorio de estilos es “flexibilidad”, mientras que para un repertorio de estilo limitado es “rigidez”. La sugerencia incorrecta es que uno es en general bueno y el otro es en general malo. Este pensamiento confuso respecto a la flexibilidad condujo al desarrollo de pruebas que tienen poca validez cuando se les contrasta con el desempeño gerencial. Al hablar de dos pruebas diseñadas para medir rigidez, un sicólogo industrial informa que, “ni la escala Gough-Sanford ni nuestra versión de la escala F permitieron derivar ninguna clase de validez predictiva. No encontramos significación correlativa con criterios. Estos hallazgos nos dejan enfrentados a algo como un dilema”. Parece ser que la rigidez, como está definida por estas pruebas, no predice en forma general baja efectividad y la flexibilidad no predice en general alta efectividad.

La salida de este dilema parecería estar en definir con mayor precisión la diferencia entre flexibilidad y rigidez. Evidentemente, la una no es siempre buena y la otra no es siempre mala, como parecerían sugerir sus nombres.

Es muy posible que un gerente con amplio repertorio de estilos fracase totalmente confundiendo y embrollando la situación porque está demasiado dispuesto a cambiar de estilo. A veces lo que la situación demanda es justamente un limitado repertorio de estilos. Ni el comportamiento con limitado repertorio de estilos, ni el comportamiento con amplio repertorio de estilos son más o menos efectivos por sí mismos. Su efectividad depende de la situación en la que se usan.

Para incorporar esta línea de pensamiento en la teoría 3-D se usan cuatro conceptos básicos, tanto para describir el rango del comportamiento de los estilos gerenciales como su uso apropiado.

Flexibilidad de estilo: amplio repertorio de estilos; apropiado

Deriva de estilos: amplio repertorio de estilos; inapropiado

Elasticidad de estilos: limitado repertorio de estilos; apropiado

Rigidez de estilos: limitado repertorio de estilos; inapropiado

La flexibilidad de estilos da una medida del grado en que un gerente cambia su estilo en concordancia con una situación cambiante. La deriva de estilo, por otra parte, es la modificación inapropiada del propio estilo, en general, para disminuir la presión sobre sí mismo en vez de para incrementar la efectividad en la situación. La elasticidad de estilos sugiere el mantenimiento de un estilo básico apropiado y, por lo tanto, más efectivo. La rigidez de estilo sugiere el mantenimiento de estilo inapropiado y, por lo tanto, menos efectivo.

Si un gerente con amplio repertorio de estilos está en una situación donde su amplio rango de comportamiento es apropiado, se le ve como hombre con flexibilidad de estilos. Se le percibe como orientado a la realidad, perceptivo, adaptativo y con amplitud de criterio.

Hay veces que los gerentes encuentran que aun con pocos cambios en su entorno necesitan tener un amplio repertorio en su tarea, la que aparentemente no varía. Un gerente que supervisa a 10 hombres puede encontrar fácilmente que dos de ellos trabajan mejor cuando se les deja solos, dos necesitan dirección continuada, tres necesitan ser motivados por objetivos mientras que otros necesitan un clima de apoyo. De modo que en el transcurso de un día un gerente efectivo puede usar cuatro estilos básicos cuando trata, por ejemplo, con un subordinado dependiente, una pareja de colegas agresivos, una secretaria cuyo trabajo se ha deteriorado y su superior que sólo está interesado en la tarea inmediata. Obviamente tratar de usar un estilo básico único en todas estas situaciones conduciría a baja efectividad. En el grado en que la organización y la tecnología permitan tratamiento individual, un gerente perceptivo con amplio repertorio de estilos podría satisfacer las demandas de todas estas situaciones diferentes y, por lo tanto, lograr máxima efectividad.

Muchas posiciones precisan un amplio repertorio de estilos porque requieren que el gerente enfrente varios tipos diferentes de gente o de grupos. El jefe de una agencia del tipo de bienestar social podría tener que tratar con un consejo de dirección hostil o amistoso, con un aparato central duro de recolección de fondos, con profesionales, voluntarios, la prensa, el público en general y sus propios subordinados inmediatos. Si uno enfocase esta situación en su conjunto, en un momento dado, el repertorio de estilos total demandado sería, por cierto, muy amplio.

Existe aún mayor probabilidad que se requiera amplio repertorio de estilos en el futuro. En muchas empresas se va adoptando el sistema de rotación de funciones, especialmente para los gerentes jóvenes (106); esto impone demandas de un amplio repertorio. Además, un cambio organizativo puede introducir directamente cambios departamentales y de tareas de modo que aun en una posición dada cambia la situación. La tecnología en rápido cambio y las técnicas gerenciales en sí mismas producen cambio adicional. A veces el cambio es dramático y a veces es gradual. Independientemente de cuál es la causa del cambio, su ritmo está en incremento e impone más tensiones sobre los gerentes que aprenden las nuevas pautas de comportamiento y abandonan las antiguas.

Cuando se discute el tópico del amplio repertorio de estilos por lo general algún gerente preguntará: “¿No es en realidad un amplio repertorio de estilos un juego de papeles?” La sugerencia implícita es que este juego no es ser uno mismo sino que es algo manipulativo. El empleo de un amplio repertorio es la destreza de desempeñar un gran número de trabajos o usar diferentes estilos que es lo mismo. La mejor forma de interpretar un amplio repertorio de estilos es la de verlo como el uso de otras facetas de uno mismo en el grado en que ello fuese apropiado.

Si un gerente cambia continuamente su estilo y usa este amplio repertorio en una situación donde un rango amplio de comportamientos es inapropiado se le verá como a la deriva o teniendo una deriva de estilos. Se le verá como cediendo, impredecible y tal vez demasiado sensible.

Si un gerente con limitado repertorio de estilos está en una situación donde su rango de comportamiento estrecho es apropiado, se le ve como disponiendo de elasticidad de estilo. Se le percibe como poseedor de confianza en sí mismo, ordenado, estable y consistente. La elasticidad de estilos no es un tema popular para muchos educadores gerenciales. Resulta claro, sin embargo, que debiera ser enseñada y debiera ser valuada positivamente. Si bien existe evidencia conflictiva al respecto, algunos estudios parecen indicar que los subordinados tienen una mayor probabilidad de sentirse satisfechos con cualquier estilo siempre que sepan cuál es. Están menos satisfechos cuando no perciben una consistencia particular de estilo. La pronosticación, la elasticidad y la satisfacción de los subordinados están frecuentemente unidas. Un gerente con amplio repertorio de estilos que reemplaza a otro con limitado repertorio de estilos encuentra con frecuencia que sus esfuerzos de “suavizar las cosas” no logran éxito tan rápidamente como él hubiese esperado. Las expectativas de sus subordinados en cuanto a cómo debiera ser su comportamiento le inhiben la introducción de gestión con amplio repertorio de estilos.

Muchas situaciones demandan cualidades asociadas con la elasticidad. El gerente que desea ser flexible con respecto a todo no dura mucho. La organización moderna es una institución social reciente y casi milagrosa. Su continuidad y efectividad están basadas en parte en la estabilidad, pronosticación y confiabilidad. Su crecimiento, sin embargo, puede depender de cualidades muy diferentes. Obviamente debe buscarse una mezcla apropiada de cualidades asociadas con la elasticidad y la flexibilidad.

Un gerente con limitado repertorio de estilos puede encontrarse en una situación donde lo que es apropiado es un rango de comportamiento mucho más amplio. Se le percibirá como estrecho, intolerante, insociable y resistiendo el cambio.