Como Fijar Objetivos Según Bill Gates

Como los fantasmas de Scrooge (personaje de Dickens – N. del T.), la efectividad tiene su pasado, su presente y su futuro. Los sistemas de gestión pueden diseñarse en torno a una sola o una combinación de las perspectivas. El énfasis sobre el pasado se llama evaluación, en el presente, entrenamiento y guía, mientras que el énfasis sobre el futuro se denominan objetivos. Los elementos de evaluación y asesoramiento continúan siendo parte de los objetivos, pero se enfatiza la planeación para el futuro inmediato, no el análisis del presente o del pasado.
La introducción de establecimiento de objetivos es generalmente bien recibida por los gerentes. Gracias a ella el gerente sabe qué se espera de él, tras llegar al acuerdo sobre un método concreto de medir su desempeño y quedando esclarecidas su responsabilidad. Todo esto conduce directamente a una mayor satisfacción con su puesto y, finalmente, a una recompensa relacionada con el esfuerzo y el éxito.
Dentro de cada objetivo, declarado o no, se compara una cosa, estado, condición o cantidad con alguna base. Ejemplos de las muchas bases posibles que pueden elegirse para un objetivo son:

• El periodo pasado (X mayor que …)
  • Las unidades procesadas (X% de las manejadas)
  • Las unidades disponibles (X% de las procesadas)
  • Pronóstico propio (X unidades)
  • Resultados de los competidores (% del mercado)
  • Estadísticas del mercado (% ingresos disponibles)

Un método es que el superior los fije para el colaborador. Esto, en principio, parece el modo evidente de hacer las cosas y algunos todavía lo utilizan. El problema es que esto no difiere gran cosa, simplemente una orden más específica de lo usual. Por cierto, que no contiene todos los elementos de la planificación, participación, compromiso y medición implicados por la administración por objetivos. Un defecto fundamental de este método es que no da salida a las ideas del subordinado y, ciertamente, no lo incorpora.
El segundo método implica que el superior fije objetivos y los discuta luego con su subordinado. La idea consiste en que todos los objetivos son tentativos y, por lo tanto, son susceptibles de modificaciones y de examen. Este método es mejor que el primero, pero su defecto estriba en que el superior se encuentra rápidamente defendiendo lo que ha transformado en sus objetivos, más bien que en los del subordinado. También ocurre que las ideas de éste no tienen una buena salida. Nuevamente es poco probable que se logre compromiso del subordinado con los objetivos.

El tercer método es muy utilizado para establecer objetivos. Consiste en un tercero, un asesor interno o externo, quien se entrevista en privado y conjuntamente con el superior y el subordinado e instrumenta su acuerdo sobre un conjunto de objetivos y medidas. Algunas ventajas del empleo de terceros residen en su experiencia, su imparcialidad y la tendencia a que se establezcan objetivos porque se paga para que esto ocurra. Una desventaja fundamental de este método es el costo. Otra es que el conjunto inicial de objetivos tiende a ser mucho más sofisticado y complicado de los que el superior o el subordinado pueden manejar en principio. Un tercer defecto es que el subordinado sabe quién paga al asesor y a veces considera que la situación es de “dos contra uno”. En lugar de producir una dedicación espontánea de parte del subordinado, lo más probable es que se produzca una hostilidad reprimida o una aceptación pasiva. El subordinado cree, con razón, que se le atrapa y, por lo tanto, quiere protegerse. Un propósito de la administración por objetivos es fortalecer la relación entre superior y subordinado y un tercero podría obstaculizar esto. Todos los asesores con experiencia en la instalación de programas de la administración por objetivos se enfrentan de esta manera con el mismo problema central: el subordinado no se entrega totalmente a los objetivos fijados.

El cuarto método que se recomienda es que el subordinado formule y proponga un conjunto de objetivos y elabore en una serie de reuniones con su superior cuáles deben ser sus objetivos. Este es el propósito de la tercera etapa del programa de desarrollo organizativo 3D. Por este método, ambas partes contribuyen en forma equilibrada a los objetivos y ambos desarrollan una comprensión profunda de lo que significan. Debido a la falta de experiencia de ambos, los objetivos iniciales fijados de este modo no serán perfectos, pero, lo que es más importante, constituirán un punto de partida aceptable y comprometido.

Se pueden distinguir fácilmente los objetivos cabales de los que no lo son. Una manera de entender su cabalidad es a través de las siglas en ingles SMART (específicos, mensurables, alcanzables, orientados a resultados y con límites de tiempo).

Al formular sus objetivos, los gerentes deben tener en cuenta los siguientes errores, que se presentan con frecuencia:

• Objetivos demasiado altos
  • Objetivos demasiado bajos
  • Objetivos no medibles
  • Costo de medición demasiado alto
  • Demasiados objetivos
  • Objetivos demasiado complejos o sofisticados
  • Periodo de implementación demasiado largo
  • Periodo de implementación demasiado corto

Abstracto del Capítulo 22 del libro Efectividad Gerencial de W.J Reddin, Editorial Diana, 1997

Desde hace varias décadas, se han ido incorporando métodos y más métodos para el establecimiento de objetivos. Pasan los años, se escucha de nuevas terminologías sofisticadas y sin embargo en muchos de los casos las raíces son las mismas. La tecnología ha traído consigo la simplificación y en ocasiones la superficialidad para este proceso. Cuando me reúno con un Directivo y le pregunto ¿cuántas horas dedicas periódicamente a platicar con tus colaboradores sobre sus objetivos? Típicamente la respuesta es, no tanto como debiese.

Conozco decenas de personas que fueron contratadas para satisfacer una necesidad, se incorporan a la organización, son invitadas a un número interminable de reuniones y poco a poco van tomando ritmo y perdiéndose en el espacio laboral. A veces, el logro de sus objetivos, no se parecen nada a las expectativas que se tenía de esta persona cuando fue contratada. La persona busca agregar valor, involucrarse a cuanta actividad puede y al final de un ciclo, hizo mucho, posiblemente fue eficiente en algunas cosas, pero poco efectiva.

El establecimiento de objetivos va más allá de la fijación y el seguimiento. Tiene que ver con el cambio de nuestra conducta. Por ejemplo, si mi objetivo este año es perder 18 libras de grasa y en dos meses llevo únicamente 2 libras y me ofrecen un pastelillo, tengo que decirle no. En el entorno gerencial, si mi objetivo es el lanzamiento del producto A en Junio, claramente cuando me inviten a participar en una infinidad de reuniones que no están alineadas con el corazón del proyecto, tengo que aprender también a decir que no. Por esto último, para ser efectivo, se necesita un método para establecerlo, pero también un cambio de comportamiento. Bill Reddin hizo un gran trabajo, al diseñar intervenciones de planificación, acompañadas de estrategias de intervención que permitieran a las personas flexibilizar su comportamiento para que este alineado a su nueva realidad. A esto le llamo flexibilidad de estilo.
En mis travesías por distintos destinos, hemos aplicado este método y no falla. Los resultados típicamente llegan a ser:

• Claridad de mi rol y claridad de rumbo.
  • Menos ansiedad porque elimino el stress de lo desconocido.
  • Claridad sobre mi autoridad con mi equipo y la organización.
  • Indiscutiblemente un resultado tangencial, es que la gente se siente mejor y siente que progresa.

Historias tomadas del diario de un UBER-Consultant de Alejandro Serralde