¿Cómo ser un Líder más efectivo?

“Si un hombre posee cierto talento y no puede usarlo, habrá fracasado. Si posee un talento y usa la mitad de éste, ha fracasado a medias. Si lo tiene y de algún modo aprende a emplearlo en su totalidad, ha triunfado gloriosamente y obtenido una satisfacción y un triunfo que pocos hombres conocerán”. Thomas Wolfe

Los principios de la efectividad gerencial pueden aprenderse de un libro. Pero el gerente mismo debe decidir si quiere ponerlos en práctica. Primero debe decidir que él quiere ser realmente más efectivo. Una vez hecho esto, queda tan solo un paso simple para trasladar las ideas a la acción. La acción a tomar surgirá de las respuestas que un gerente dé a estas 5 preguntas:

Es natural que un gerente diga: “Por supuesto que quiero ser más efectivo; todos los gerentes lo quieren”, pero en la práctica no todo gerente está siempre preparado para realizar esfuerzos a fin de lograrlo. Un gerente simplemente podrá querer hacer tiempo hasta jubilarse; otro podrá encontrarse en una tarea completamente inadecuada para él y toda dedicación mayor sería desagradable. Algunos son simplemente haraganes y no se inclinan a contribuir con el máximo dentro de sus posibilidades. Un gerente debe estar seguro de que realmente quiere ser más efectivo antes de dedicarse a leer al respecto. ¿Lo ha decidido usted como gerente?

Una vez que el gerente ha decidido que quiere ser más efectivo, debe dedicarse en primer término a averiguar de qué modo contribuirá más, o por lo menos, más efectivamente, a lo que está haciendo en la actualidad. Algunos gerentes tienen un concepto estrecho de su trabajo. Podrán hacer bien lo que hacen, pero lo que dejan sin hacer es muchísimo. Otros permiten que sea el flujo de papeles en la gaveta de entrada lo que determine su contribución potencial, y su límite está marcado por el reloj de asistencia. Un gerente podría considerar su contribución como la de simplemente manejar una empresa en marcha y conservarla estable. Otros, en cambio, podrían considerar que el mismo trabajo tiene un gran componente de desarrollo de subordinados y solución creativa de problemas. Otro más percibiría su posición en primer lugar como vínculo con otras partes de la empresa y, de este modo tendría una visión mucho más amplia de su responsabilidad. Los especialistas rara vez enfocan su atención sobre los aportes a hacer. A menudo se consideran a sí mismos simplemente como un banco de conocimientos: “Se me paga por lo que sé y no por lo que hago”. Este punto de vista puede, y de hecho logra, aislar al especialista con respecto a la empresa, al profesor del estudiante y a la universidad de la sociedad. Son pocas las veces que las descripciones de funciones o tareas apuntan a las aportaciones y, si se les obedece con demasiada exactitud, hasta impedirán que tales aportes se realicen. Muy a menudo las descripciones de tareas miran hacia abajo, no hacia afuera. Se centran en las actividades que un gerente debe realizar y no en el método mediante el cual puede aumentar su efectividad. Rara vez pueden expresarse o contemplarse los aportes en términos del mantenimiento de un sistema. Cuando sea posible, la contribución, debe expresarse a través de áreas de efectividad en términos de crecimiento, ganancia e innovación.

La posible contribución desde un puesto gerencial se ve reflejada en las áreas de efectividad para esa posición. Evidentemente, un primer paso para llegar a ser efectivo es establecer las áreas de efectividad y luego los objetivos. En cualquier nivel, estos elementos deben ser definidos conjuntamente con el superior, porque de lo contrario podrían resultar ilógicos, inaceptables, incorrectos o difíciles de aplicar. Algunos gerentes, particularmente los que se encuentran en la cima de la organización, encuentran que sus áreas de efectividad podrían tomar una serie de formas distintas, lo que indica el repertorio de estilos inherente al puesto del directivo superior. Entonces, la fijación de tales áreas se convierte en una toma de decisiones sobre la mejor contribución a efectuar.

Las áreas de efectividad se convierten en objetivos anuales. Estos son las contribuciones específicas, medibles limitadas en el tiempo que el gerente planea efectuar. El superior siempre tiene que estar de acuerdo con ellos, los colaboradores deberán tener la oportunidad de comentarlos y los subordinados, por lo menos deben conocerlos. Los objetivos fijados por primera vez, difícilmente se alcanzan. Esto puede reflejar la sustitución del deseo por la realidad o simplemente una falta de destreza para definirlos. La Administración por Objetivos (APO), como casi todas las destrezas, requiere de asesoramiento, y guía, entrenamiento, práctica y retroalimentación sobre los resultados.

Una vez fijados los objetivos viene la pregunta crucial: “¿Qué debe hacerse para alcanzarlos?” Puede ser la reasignación de tiempo, la toma de un mayor número de decisiones, la superación de un problema con otra división, o la modificación del punto de vista de un superior con respecto a su puesto. Los objetivos establecen solamente lo que debe lograrse y no cómo hacerlo. Los objetivos sin planes son sólo sueños. Deben hacerse planes y esto generalmente implica cambios.

Independientemente de que la organización tenga o no un plan de desarrollo para la carrera del gerente, éste debe tener su propio plan. El gerente necesita sentarse anualmente para planificar dónde espera estar los próximos 10 años. Un buen comienzo es hacer una lista con la edad de cada uno de los miembros de su familia en ese momento, una estimación de sus propiedades personales, su puesto, su salario y sus aptitudes. Luego debe llenar el espacio de 10 años con aquello que necesita hacer a fin de alcanzar su plan. El futuro puede ocurrir por casualidad o puede crearse. El hombre puede verse a sí mismo como un corcho flotando en el océano del destino o como alguien que sujeta el timón contra una brisa fresca. Resulta claro el modo en que debe verse el gerente efectivo si quiere inventar su propio futuro.