Liderazgo para la Complejidad
La realidad ha venido superando constantemente nuestra capacidad de asombro y la mejor muestra es la reacción que hemos experimentado con motivo de la emergencia de salud y la consecuente emergencia económica.
No obstante contar ahora con un disparador de la complejidad muy visible para todos, considero conveniente hacer un análisis en retrospectiva del origen y la aceleración de la complejidad.
Para un buen desarrollo del tema veo conveniente precisar qué es lo que define a la complejidad, comenzando por establecer que cuando todo el conocimiento a nuestro alcance no es suficiente para una solución pronta y eficaz, y también por la inesperada aparición de variables del entorno difíciles de prevenir y menos de pronosticar, habitamos un ambiente lleno de incertidumbre que requiere de habilidades diferentes para evaluar la realidad y para decidir.
Haríamos bien estableciendo que cuando el horizonte se modifica de manera caótica, entramos en la complejidad; cuando una sola disciplina de conocimiento no es suficiente, es necesario echar mano de otras áreas por disociadas que aparentemente estén entre sí. Por ejemplo, la interacción de la biología con la geografía, la química con la sicología, la economía con la geofísica o las matemáticas con la sociología.
Lo anterior toma relevancia cuando vemos que ha habido un cambio drástico en la noción del poder en el que descansa el ejercicio de la autoridad. Por espacio de cinco siglos nos movimos con la convicción de que el poder proviene del dominio del conocimiento, de suerte que quienes se adueñaban del conocimiento, por esa sola razón tenían más poder. Así, los jerarcas se apoderaban del conocimiento y sus afluentes para saber más que los demás y con ello marcar las rutas de actuación, las políticas, las prioridades, las estrategias y los planes.
Con el advenimiento de los recursos tecnológicos de propagación del conocimiento se ha roto el carácter elitista que rodeaba al dominio del conocimiento, así hoy por hoy, los jerarcas no necesariamente saben dimensionalmente más que sus dirigidos y un efecto asociado a esto ha sido la expansión del conocimiento en proporciones no imaginadas y a una velocidad sin control.
La influencia de este cambio en la toma de decisiones ha venido a establecer la necesidad de aprovechar a trescientos sesenta grados todo el conocimiento disponible en los integrantes de una organización, por ejemplo, para tener una mejor óptica de la realidad y de ello llegar a decisiones objetivas. Este viene a ser un impulso genuino del trabajo en equipo y del ejercicio del liderazgo transversal.
En el pasado reciente recordemos que predominaba el llamado liderazgo vertical, en virtud del cual la jerarquía gozaba del privilegio de la decisión. Este enfoque traía consigo una serie de condiciones para la eficiencia de la operación, como por ejemplo compartir la misma ideología, uniformidad de valores, regulación y acciones punitivas para asegurar el control en la implementación.
La realidad en la que se mueve el liderazgo transversal reúne condiciones claramente diferentes a las del liderazgo vertical, lo que ya apunta a la necesidad de la flexibilidad, como por ejemplo la aceptación de ideología diversa, pluralidad versus uniformidad, descentralización del poder, desregulación y desarrollo del compromiso para asegurar el control en la implementación.
