¿Sabes cuales son los 7 Principios para el Manejo de la Crisis?

Nicolás Maquiavelo solía asesorar a los príncipes sobre la conveniencia de planificar la guerra en tiempos de paz. Aplicando esta sabiduría a la época posmoderna, resulta válido adaptar el aserto diciendo que la planificación anticrisis debe hacerse en momentos de prosperidad.

Los hábitos de gestión en la mayoría de las organizaciones de países en proceso de desarrollo implican que la gente dedique, en el mejor de los casos, la mayoría de su esfuerzo para resolver asuntos del presente, pues en general pasan la mayor parte de su tiempo productivo resolviendo asuntos del pasado.

La consecuencia natural de este tipo de hábitos es que cada vez que se presenta una crisis, se vive como una amenaza aplastante que paraliza la voluntad y nubla la creatividad, generándose lo que para los latinoamericanos es una forma de vida: la improvisación para la supervivencia. Claro que los latinoamericanos tenemos experiencia “en crisis”, empero, no tenemos experiencia en el “manejo efectivo de las crisis”.

A continuación comprarto(comparto) los principios que en mi práctica han sido probados con éxito para enfrentar las crisis.

1. Comience a planificar para enfrentar la próxima crisis y aplique los siguientes principios para sobrevivir dentro de la actual. Está probado que la mayoría de los directivos solamente usa su cerebro como órgano de emergencia, lo que indica que pocas veces actúa con anticipación fruto del análisis propio de la previsión. Considere la siguiente pregunta y pídale a los integrantes del cuadro de mando superior su respuesta inmediata: ¿Cuáles serían las causas más probables por las cuales la empresa no habrá podido lograr sus objetivos de rentabilidad los próximos 5 años? No se necesita tener delante una bola de cristal para anticipar problemas futuros en la era de la posmodernidad, se necesita determinación y resolución para asegurar una rentabilidad de dos dígitos. Peter Drucker se cansó de afirmar que las utilidades son nuestro seguro para enfrentar el futuro, más que el seguro para un mejor estándar de vida de los dueños. Considere los principales obstáculos a sus metas estratégicas e identifique la solución a esos obstáculos. Una vez identificadas, póngase a trabajar hoy mismo en su implementación y le garantizo que estará generando anticuerpos para la crisis
2. Prescinda de todo personal directivo que en los últimos 12 meses quedó por debajo de los objetivos acordados. La única razón de ser de un directivo es lograr resultados, particularmente aquellos por los que la empresa lo ha contratado. Un directivo que no genera resultados produce un impacto directo al “bottom line” de las cifras del negocio. ¿Con cuál argumento quiere usted convencer a los accionistas que vale la pena financiar la baja efectividad? La baja efectividad, por otro lado tiene un efecto pernicioso en la dinámica de toda organización, pues la gente que es poco efectiva normalmente tiene una gran facilidad de palabra para explicar las razones por las cuales los resultados no se presentan. Pero, ese no es el verdadero problema, el problema es que abundan los jefes que creen esas razones y terminan por tener una adaptación negativa y viendo lo que de suyo es anormal, como normal. Si sus directivos no están logrando sus objetivos, puede tomar cualquiera de estas acciones: 1) Exigirle; 2) Dirigirle; 3) Motivarle; 4) Entrenarle; 5) Sustituirle. No se justifica retenerle, a menos que posea un conocimiento tal que no es sustituible, o bien que esté pasando por un trance de desajuste existencial.
3. Elimine de raíz la PPE (partida presupuestal para estupideces). Cuestione las equivocaciones, los descuidos, o hasta negligencia del personal, cuando estas actividades crean un costo. Cuántas veces le ha tocado pagar una noche de hospedaje porque le informaron equivocadamente la salida de su vuelo; en cuántas ocasiones hemos tenido que volver a imprimir folletos o material promocional por una falla grave; cuántas veces hemos tenido que pagar tiempo extraordinario para cubrir la falta crónica de personal de baja efectividad probada; envíos por mensajería de facturas equivocadas; liberación de productos fuera de especificaciones de calidad; la lista puede ser interminable, la pregunta nuevamente es, por qué deben pagar los accionistas o los clientes. Adopte una política como ésta: Toda estupidez será pagada por quien la comete.
4. Adapte su estructura organizacional para responder con flexibilidad y de manera retráctil. No me parece aventurado afirmar que en la posmodernidad el número de empleos tiende a disminuir en progresión geométrica, a consecuencia de los enormes beneficios de la tecnología en todos sus campos de aplicación. La simplificación de operaciones, la automatización, la eliminación o la integración, son todas acciones propias de la reingeniería para la competitividad. El impacto neto de esto es la transformación del mercado de la energía humana, sin que nadie haya hecho esfuerzo alguno para enfrentar el problema, excepto asombrarse por la gran cantidad de despidos de General Motors, Panasonic; Motorola; ING, por mencionar a unos cuantos de renombre global. Si usted no ha realizado el ejercicio sobre cómo asegurar una operación competitiva con estructuras organizativas más esbeltas, seguro la crisis lo alcanzará. En el tiempo que corre estamos obligados a preparar al personal de cualquier nivel para la multifuncionalidad, pues esto nos llevará a la oportunidad de eliminar ocios y tiempos muertos. Concentrarse en el corazón del negocio y contratar servicios que no son vitales permite un adelgazamiento inteligente. Considere seriamente la implementación de un enfoque de flexibilidad laboral que le permita reducir situacionalmente puestos o cargos, sin tener enfrentamientos con el sindicato o la gremial de trabajadores.
5. Identifique los mercados no susceptibles a los que puede concurrir rápidamente con sus destrezas empresariales. Las fluctuaciones naturales de todo mercado obligan a hacer el ejercicio para identificar cuáles son esos nichos de mercado que están a salvo de las decisiones políticas, de los problemas económicos de coyuntura, de los eventos cíclicos o meteorológicos. Siempre habrá algo que usted pueda ofrecer a su mercado natural, ya sea con productos o servicios rediseñados, o mediante soluciones financieras para sus clientes, o bien mediante el lanzamiento de un producto o servicio que va dirigido a un mercado en franco crecimiento. Movilice sus recursos presupuestarios hacia donde se encuentren las oportunidades de mercado, teniendo en mente que aún en el caso extremo de un crecimiento cero, el intercambio económico es enorme. Crisis no quiere decir muerte total más bien significa que los mercados se vuelven más selectivos. Ante esto, qué ha hecho usted para descubrir a cuál mercado puedo llegar a instalarse con suficiente competitividad.
6. Genere un fondo de contingencia o reserva estratégica para sobrevivir sin presiones. Esta es una lección muy antigua y nada original, pero sin duda vale la pena guardar nueces para todo invierno. Aplique un auto-impuesto para crear una reserva estratégica resistiendo la tentación de invertirlo en fondos mágicos prometedores; sólo se necesita asegurar un rendimiento razonable y liquidez.
7. Integre un núcleo de acción para la creatividad e innovación que genere continuamente alternativas de alta rentabilidad. Invocando nuevamente al maestro Peter F. Drucker, el nombre del juego en los negocios es innovación rentable. Desde luego, tanto mejor si la empresa dedica un porcentaje de sus ingresos al soporte de acciones de inversión y desarrollo (R & D). Si esto no es posible, integre una task force con gente del área comercial, producción y finanzas para generar listas de productos y servicios que podremos ofrecer al mercado para generar nuevas fuentes de ingresos. Operar con los productos tradicionales es un suicidio. El futuro sólo se crea con innovación y a la crisis sólo se le vence con anticipación.

Este artículo fue escrito por Alejandro Serralde Solórzano, fundador of Reddin Consultants, una firma de consultoría en desarrollo organizacional con más de 4 décadas de éxito en más de 3,000 organizaciones en 3 continentes y más de 500,000 ejecutivos entrenados en efectividad. Escribió el libro Liderazgo para el Futuro. Actualmente es parte de 10 consejos de administración y ocupa 50% de su tiempo al apoyo de proyectos filantrópicos.